Делегирование полномочий: связь от менеджмента к сотрудникам и от сотрудников к менеджменту

Делегирование представляет собой механизм передачи руководителем части своего функционала подчинённым и предоставление им определённой свободы действий в рамках переданных полномочий

Механизм делегирования полномочий в менеджменте зависит от типа передаваемых прав:

· линейные (передаются непосредственно от руководителя подчинённому, работник получает распоряжения только от своего непосредственного руководства)

· аппаратные (предназначены для эффективного использования задействованных на предприятии специалистов для решения консультативных задач или работ обслуживающего характера; при этом сохраняется принцип единоначалия)

Виды аппаратных полномочий:

· рекомендательные: эксперт разрабатывает рекомендации по каким-либо узкоспециализированным вопросам;

· координационные: направлены на эффективное принятие решений группой специалистов;

· контрольные и отчётные: проверка деятельности установленного круга исполнителей с правом изучения необходимой информации и формирования отчётов для высшего руководства.

Основные цели делегирования:

· освобождение руководителей от решения рутинных, повторяющихся задач;

· создание оптимальных условий для реализации руководящей деятельности;

· повышение инициативности, эффективности, квалифицированности нижестоящих сотрудников.

Принципы делегирования

· Оптимальный диапазон контроля — количество сотрудников, подчинённых одному руководителю, которым, соответственно, менеджер имеет право передавать часть своих обязанностей.

· Фиксирование ответственности — делегирование полномочий не снимает ответственности с передавшего их лица: работник отвечает за результат перед своим начальником, а тот, в свою очередь, несёт всю полноту ответственности перед собственным непосредственным руководителем.

· Соотношение прав и ответственности — объём обязанностей не должен превышать объёма прав сотрудника, которому делегируются те или иные полномочия;

· Задействование как можно более низкого уровня оргструктуры — высокооплачиваемый руководитель не должен тратить своё время на решение задач, с которыми способен справиться менее квалифицированный сотрудник,

· Система отчётности «снизу вверх» по результатам проделанной работы.

Что можно и что нельзя делегировать

Процесс делегирования должен регулироваться определёнными нормами. Например, необходимо учитывать уже имеющуюся нагрузку работника, рассчитывать, сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями. Распределять обязанности нужно с учётом опыта и квалификации работников. Кроме того, существуют такие виды деятельности, которые руководитель не должен доверять никому из подчинённых.

Нужно делегировать:

· ежедневную, рутинную, повторяющуюся работу (сбор статистических данных, мониторинг конкурентов, участие в конференциях);

· специализированную деятельность (менеджер не может, да и не должен разбираться во всех тонкостях производственного процесса лучше, чем подотчётные ему профессионалы);

· решение мелких проблем оперативной деятельности;

· подготовительные работы по какому-либо проекту.

Нельзя передавать подчинённым:

· формирование стратегии компании;

· разработку основ внешней и корпоративной политики;

· постановку генеральных целей компании;

· определение механизмов руководства и мотивации сотрудников;

· проекты с высокой степенью риска;

· задачи исключительного характера (имеющие первостепенное значение для сохранения конкурентоспособности компании).

Практическое применение концепции делегирования

В теории всё звучит просто и понятно, однако изучение реальной картины российского рынка показывает, что на деле многие собственники бизнеса стараются сохранять за собой как можно больше полномочий. Особенно сильно это явление распространено на предприятиях малого или среднего звена (в крупной компании руководитель не справится с подобным кругом обязанностей, даже если он обладает феноменальной работоспособностью).

Отчасти в создавшемся положении «повинен» наш менталитет, но чаще выясняется, что собственники просто не знают, как правильно делегировать полномочия. Вследствие этого теоретического пробела руководитель закономерно допускает ошибки при выборе исполнителей, исправляет за ними недоработки и с каждым разом всё сильнее убеждается, что никому в организации доверять нельзя.

Алгоритмы делегирования

Процесс делегирования часто носит полуофициальный, а то и вовсе неформальный характер, что свидетельствует о комфортной, доверительной атмосфере на предприятии.

Однако в некоторых случаях необходимо руководствоваться определённой технологией подбора ответственного сотрудника:

· планирование или подготовка: даже рутинные задачи нельзя «скидывать» на первого попавшегося работника, да ещё и делать это в последний момент, за пару часов до конечного срока сдачи;

· беседа с выбранным исполнителем: формулирование чёткой цели, подробное описание задач

· обозначение сроков исполнения задачи: промежуточных, окончательных;

· указание ограничений вариантов исполнения задачи

· предоставление сотруднику всех необходимых для выполнения задачи ресурсов и полномочий;

· формулирование обязательства работника по выполнению возложенных задач;

· ответы на возможные вопросы и уточнения.

Если задача ставится наедине, вполне допустимо поинтересоваться у сотрудника его видением ситуации: возможно, он сумеет предложить иной, более рациональный путь решения проблемы.

Затем необходимо определить метод контроля за исполнением задач и указать сотруднику, какой способ обратной связи он должен использовать в процессе выполнения различных этапов работы.

Правила делегирования

Делегирование можно использовать в качестве приёма по изучению коллектива, предоставляя отдельным сотрудникам возможность проявить свои лучшие качества.

При этом не следует забывать об основных правилах:

· если уровень квалификации сотрудника не соответствует возложенной на него задаче, пользы от такого «доверия» не будет ни компании, ни работнику, который больше не захочет проявлять инициативность;

· делегатов необходимо поддерживать: информационно, частичным сопровождением, просто морально;

· предоставление свободы действий: наблюдайте за его деятельностью, но не вмешивайтесь, пока не наступил риск совершения критичных ошибок; исправление оплошностей — это тоже часть обучения, если позволить сотруднику допускать и устранять ошибки, со временем их будет становиться меньше и меньше;

· ответственность перед высшим руководством за просчёты делегата ложится на его руководителя;

· обязанности должны передаваться не из соображений поддержания престижа, а исключительно ради соблюдения интересов компании.

Преимущества делегирования несомненны: руководитель получает возможность спокойно заниматься теми проблемами, которые действительно требуют его непосредственного участия; он может освободиться от текущей деятельности и сосредоточиться на стратегических задачах развития компании.

Для работников делегирование тоже имеет свои преимущества:

· практическое обучение функционалу вышестоящих должностей;

· возможность заслужить доверие руководства;

· реальная перспектива карьерного роста.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *