СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликт (от лат. conflictus — ссора, столкновение, спор) — столкновение противоположно направленных, несовместимых тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Сущность конфликта заключается в межгрупповом или межличностном противоборстве, основанном на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

Структурными элементами конфликта являются:

º участники (противостоящие стороны, оппоненты) — это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;

º оппонент — это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или от мнения с другой стороны;

º сильный оппонент — это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качеств в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации;

º конфликтная личность — это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты;

º объект конфликта — это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт. Для того чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта;

º проблема — это сложная задача, вопрос, требующие разрешения, исследования;

º конфликтная ситуация — это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы; она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации; как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в практической деятельности; возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности;

º инцидент — это практические действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует столкновение участников конфликта.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая:

— противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

— противоположные цели и средства достижения целей;

— несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов.

Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру (рис. 11.1), включающую:

º объект конфликтной ситуации — связан либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

º цели — субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

º оппонентов — конкретных участников конфликта;

º повод столкновения;

º причину конфликта (зачастую скрываемую).

 

Конфликт = Участники + Объект + Конфликтная ситуация + Инцидент

Рис. 11.1. Формула конфликта

Конфликт неустраним до тех пор, пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода).

Динамика конфликта изменчива и может то усиливаться, то затухать.

Усиление конфликта— это процесс обострения противоречия и борьба его участников.

Затухание конфликта— это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания (рис. 11.2).

 

Переход потенциального конфликта в реальный

или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов

Потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм
Конфликтные действия

 

Снятие или разрешение конфликта

Рис. 11.2. Динамика конфликта

Классификация конфликтов

Конфликты можно многовариантно классифицировать в зависимости от критериев, которые берутся за основу (табл. 11.3). 1. В зависимости от уровня, на котором происходит конфликт в структуре организации (по Сергею Филоновичу).

Таблица 11.3

Уровни конфликта

Уровень

конфликта

Вид конфликта Причины, вызывающие конфликт
Первый

Внутриличностные

Фрустрация (психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели);

диалектика цели (конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избеганию цели);

взаимодействие ролей (необходимость играть одновременно несколько ролей — руководитель/подчиненный);

неопределенность роли (неясность относительно властных полномочий, которыми человек располагает)

Второй

Межличностные

Индивидуальные различия (отличия в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей и т.д.);

дефицит информации;

неэффективные коммуникации (коммуникативные барьеры, искажающие информацию);

несовместимость ролей (недостаточно четкое распределение властных полномочий и ответственности)

Третий

Межгрупповые

Конкуренция за получение ограниченных ресурсов (борьба за приоритеты и влияние);

взаимозависимость задач (деятельность групп подчиняется и определяется последовательностью при решении задачи, стоящей перед организацией в целом);

неопределенность полномочий (недостаточно четкое распределение прав и обязанностей между группами, низкий уровень исполнительской дисциплины);

борьба за статус (определение ценности вклада группы в выполнение задач организации)

Организационные

(на уровне организации)

 

Структурный конфликт (организационная структура препятствует реализации декларированной миссии — распределению властных полномочий);

функциональный конфликт (не сбалансированы функции подразделений и одна из них приобретает доминирующее положение);

конфликт между линейным и штабным персоналом (завышение или занижение уровня самооценки деятельности);

конфликт между формальной и неформальной организациями (несовпадение целей)

Четвертый Организационные (между организацией и внешней средой) Потенциальные конфликты с другими организациями (конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары- заменители);

конфликты с контролирующими организациями;

конфликты с местными органами власти, общественными организациями и т.п.

 

  1. По результатам последствий для организации и по способу разрешения:
  • конструктивные конфликты (созидательные) — разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития (имеют негативные и позитивные последствия); причинами являются различные просчеты и ошибки в сфере управления;
  • деструктивные конфликты — склоки и другие негативные явления, резко снижающие эффективность работы группы или организации (имеют только негативные последствия); причины: заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям, нежелание создавать условия для эффективной работы подчиненных, нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения), несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная).
  1. По степени вовлечения сотрудников в конфликты классифицируют:
  • на горизонтальные — между сотрудниками, не состоящими в подчинении друг у друга;
  • смешанные — вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и не состоящие в таких отношениях;
  • вертикальные — вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.

Психологические и нравственные последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

Функциональные последствия конфликтов для организации:

  • проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;
  • совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
  • стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
  • эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый синдром покорности — страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;
  • улучшаются отношения между людьми;
  • люди перестают рассматривать наличие разногласий как зло, всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

  • непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;
  • отсутствие стремления к сотрудничеству;
  • представление своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — как об отрицательной;
  • сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;
  • убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
  • чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение, текучесть кадров.

Способы разрешения конфликтов

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, т.е. могут прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет расширить сферу применяемых стилей и тактик поведения с «коррекцией» на особенности оппонента.

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте.

Партнерство — ориентация на учет интересов и потребностей партнера; стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Напористость — реализация собственных интересов, стремление к достижению собственных целей; участники — противники, цель — победа или поражение. Сторонники данной стратегии нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение.

Внутри этих стратегий существует пять основных тактик (стилей) поведения (рис. 11.4):

При низкой напористости и низком значении партнерства имеет место тактика избежание (уход, уклонение), т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным; стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое положение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Рис. 11.4. Тактики поведения в конфликте

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству проявляется тактика приспособление (уступка). Она характеризуется стремлением сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий; готовностью уступить, пренебрегая собственными интересами, претензиями; стремлением поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувства, путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Высокая напористость и низкое партнерство свойственны тактике конфронтации (соперничество, конкуренция): стремление настоять на своем путем открытой борьбы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления; применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера; тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Средние значения напористости и партнерства сочетаются в тактике компромисс: стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого; поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает; интересы обеих сторон полностью не раскрываются; способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Через какое-то время, однако, могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Высокие значения напористости и партнерства свойственны тактике сотрудничества: поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения; совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений; инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождения во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о «правильном» и «неправильном». Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.

Разрешение конфликта— это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их отношений.

Применяемые способы разрешения конфликтной ситуации должны:

  • соответствовать характеру причин, вызвавших противостояние;
  • учитывать особенности лиц, вовлеченных в конфликт;
  • носить конструктивный характер;
  • соответствовать целям улучшения межличностных отношений и развития коллектива.

Способы предупреждения и разрешения конфликтов для руководителей можно представить в следующем виде:

  • не поступайте по отношению к другим так, как не хотели бы, чтобы поступали по отношению к вам (уметь сохранить в себе человека и видеть в конфликтующем с вами такого же человека);
  • не заостряйте внимания на недостатках сотрудников, находите в них те качества, которые характеризуют их с положительной стороны; признавая достоинства своих оппонентов, вы делаете шаг навстречу примирению;
  • четко определите свои цели, стремитесь к их конкретизации, обоснованности;
  • используйте прием доброго слова (кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает);
  • не поддавайтесь эмоциям;
  • не торопите развитие конфликтной ситуации;
  • не конфликтуйте по пустякам.

Методы профилактики конфликтов

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Рассмотрим средства предупреждения конфликтных ситуаций.

Анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей, динамики, особенностей участников, их эмоционально- психологического состояния дает основание для формулирования выводов, реализация которых в практике управления рисует перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения конфликтов.

В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику, в результате которой будут осуществляться правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Если при приеме на работу проводится психологическое тестирование, руководитель точно знает, как строить взаимоотношения с подчиненными, чего ожидать.

Наиболее перспективно предупреждение конфликтов на ранних стадиях, и прежде всего на стадии зарождения. Признаками зарождения конфликтной ситуации могут быть: холодность в отношениях, двусмысленные высказывания с подтекстом или намеком, отчуждение сотрудника или группы, повторяющаяся горячность, затянувшееся выяснение отношений. Руководитель обязан обращать внимание на каждый такой штрих и незамедлительно принимать соответствующие меры.

Важным условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственно-психологический климат в коллективе. Для него характерны: уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, ритмичность и планомерность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственно-психологический климат создает комфортную обстановку творчества и взаимопонимания. Его основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и подчиненных сотрудников.

Основой предупреждения негативных явлений в коллективе является личный пример руководителя и реализованный в служебной деятельности принцип «Делай, как я!»

Избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность на решение основных задач можно при создании эмоционально стабильной обстановки, обстановки уважения профессиональной компетентности и достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента. Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и успокоить его.

Следует устранить из делового общения суждения и оценки, ущемляющие честь и достоинство собеседника, покровительственные и пренебрежительные высказывания. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим наиболее эффективным средством предупреждения конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как в это время человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы горячимся, делаем обидные замечания, допускаем грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликтов является умение слушать собеседника. Типичными ошибками, которые присущи неумеющим слушать, являются: недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздраженность по поводу сказанного. Существует активное и пассивное слушание. Пассивное слушание характеризуется невмешательством в разговор (за исключением фраз «Это очень интересно», «Я вас понимаю»). Особенно эффективно пассивное слушание в случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать свою точку зрения. Активное слушание предполагает уточнение слов говорящего, перефразирование, резюмирование («Что вы хотите этим сказать?», «Вы думаете, что…», «Насколько я понял…»).

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора: она способствует снятию отрицательных эмоций и внутреннего сопротивления у собеседников.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *